家电行业分析

 时间:2019-10-04  贡献者:周环静

导读:2015年我国智能家电行业发展现状分析:把握内容为王是,引言......................................... 错误!未指定书签。 第 1 章 我国家电行业现状...................... 错误!未指定书签。 第 2 章 家电业常用的销售模式.................. 错误!未指定

2015年我国智能家电行业发展现状分析:把握内容为王是
2015年我国智能家电行业发展现状分析:把握内容为王是

引言......................................... 错误!未指定书签。

第 1 章 我国家电行业现状...................... 错误!未指定书签。

第 2 章 家电业常用的销售模式.................. 错误!未指定书签。

2.1 区域多家代理制模式 ................... 错误!未指定书签。

2.2 区域总代理制模式 ..................... 错误!未指定书签。

2.3 直供分销模式 ......................... 错误!未指定书签。

第 3 章 国美、苏宁经营策略分析................ 错误!未指定书签。

3.1 国美主要经营策略 ..................... 错误!未指定书签。

3.1.1 立足北京,发展全国性家电连锁网络 错误!未指定书签。

3.1.2 “坚持零售,薄利多销"的经营方式 错误!未指定书签。

3.1.3 国美的本地化扩张模式 ............ 错误!未指定书签。

3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系错误!未 指定书签。

3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网 ........ 错误!未指定书签。

3.1.6 大规模地广告促销 ................ 错误!未指定书签。

3.1.7 完美的售后服务体系 .............. 错误!未指定书签。

3.1.8 尝试以销定产模式 ................ 错误!未指定书签。

3.2 苏宁经营策略 ......................... 错误!未指定书签。

3.2.1 迅速扩张 ........................ 错误!未指定书签。

3.2.2 因地制宜 ........................ 错误!未指定书签。

3.2.3 重在管理 ........................ 错误!未指定书签。

3.2.4 苏宁的优势体现 .................. 错误!未指定书签。

3.2.5 华凌、苏宁联手打天下 ............ 错误!未指定书签。

3.2.6 苏宁两头扩张 .................... 错误!未指定书签。

3.3 国美、苏宁比较 ....................... 错误!未指定书签。

第 4 章 国美、苏宁对家电业的影响.............. 错误!未指定书签。

4.1 国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的 趋势 ..................................... 错误!未指定书签。

4.2 苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条 约” ,制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势 错 误!未指定书签。

第 5 章 从国美、苏宁看量贩店未来的发展........ 错误!未指定书签。

5.1 与上游厂商的互动关系 ................. 错误!未指定书签。

引言立春的北京仍然寒冷。

在刘家窑,苏宁电器集团在北京新开张的店里只有寥 寥几个顾客,尽管天花板上成簇的气球还在洋溢着新春的喜庆,可因为人少,它 还是显得冷冷清清,完全没有 1 月 18 日开业那天的火爆气氛。

者与苏宁在南方 的盛况是截然不同的。

那么为什么会出现那么大的差别呢?是因为它的对手国美 吗?我们对这件事情很有兴趣,并且进行了进一步的分析。

我国家电行业现状分析国美、苏宁我们就不能不谈谈现在我国家电业的现状。

这是国美、苏宁 的生存的基础,也是他们出现的原因。

抛开纷繁热闹的面纱,家电业在竞争中经受市场的优胜劣汰,面对 3000 亿元 规模的家电市场,不论是生产商还是销售商都不敢懈怠。

在此我们来分析我国家 电行业的现状。

毋庸质疑,中国有着巨大的家电产品市场,随着经济的发展,人民生活水平 的提高,消费者对家电的需求不断地发生变化。

人们对主要耐用家电的认知已从 八十年代彩电、冰箱、洗衣机的三大件,发展到追求舒适化、健康化、个性化、 信息化。

总体来看,家电市场需求的变化不仅表现在数量上,也表现在对产品的 质量、功能、价格要求多样化上。

家电市场已经从八十年代买电冰箱要排号等候 的卖方市场,发展成为供给过剩的买方市场。

我国家电市场巨大,而制造能力也是非常巨大的。

资料显示,我国的家电产 品,特别是高值耐用的产品供过于求的现象非常严重,洗衣机、电冰箱、彩电的 生产能力上实际产量的 2 倍左右,空调器则达到 3 倍。

因此竞争激烈。

从家电品 牌数量的变化上可见一斑,1995 年我国有家电品牌 200 多个,现在只有 20 多个, 5 年间减少 90%。

在激烈的市场竞争中,许多弱小的企业或者退出,或者被收购 和兼并。

2000 年我国主要家电产品产量见下表:表-1 2000 年我国主要家电产品产量 (国家统计局工交司)(单位:万台)产品名称 产 量 比去年增 产品名称 产 量 比去年增长%长%彩 色 电 视 4206.872.1 家 用 电 冰 1278.486.0机箱录像机790.5911.6 冷冻箱384.223.5

收音机2953.73-1.9 电风扇7661.6125.6组合音响 2917.2818.6 房 间 空 调 1826.6734.6器家 用 洗 衣 1442.98-2.8 吸油烟机 366.1510.9机吸尘器1010.3047.5 电饭锅1355.4633.4纵观我国家电行业领域,还可以发现这样一些特点: 1、企业缺乏核心技术,创新能力差 改革开放后,我国家电行业有了长足的发展,某些品种总的生产能力和实际 年产量已名列前茅,但近几年家电行业的激烈竞争,包括一系列的概念炒作(节 能、静音、健康等)和价格大战,归根结底却反映出了我国家电行业存在的问题 并非是表面上显现的由于消费者持币待购而导致的市场疲软、生产过剩等。

透过 表象不难发现,家电行业出现问题的结症在于我国的家电企业远未掌握自主创新 的核心技术。

我国家电行业,除众所周知的压缩机、彩色显象管、CFC 介质替代、控制 IC 芯 片等核心技术远远落后于国外先进水平,高度自动化的整机和零配件生产设备、 工夹具、检测仪器、注塑模具等方面设计制造水平也还都很低。

而且在近些年, 这种差距很难缩短。

尽管很多企业都声称在搞“技术创新”,但目前,我国国内家电产品的技术 更新还是因循着引进—吸收—改良的模式,充其量也只是国际先进产品的“追随 者”。

现有的产品开发、工艺设计、制造的水平相对较低,只能生产技术含量较 低的大路货;而对市场上的的高端产品,却因无法掌握起核心技术,只能坐视国 外厂商的洋品牌横行;再看看市场,不难发现,我国市场上的家电产品技术过分 雷同,功能、款式、甚至操作按键的名称也相差无几。

除此之外,无核心技术,或称技术含量低,再加上国家行业立项管理上的无 序,使家电项目可以很容易上马,宏观上反映出的现象就是行业的进入壁垒低。

2、价格战 近几年由于市场需求不振,加之在技术和细分市场方面没有质的突破,不少 家电生产者感到产品难销,销售者感到生意难做。

为争夺市场份额,制造商和销 售商竞相降价,掀起了一轮又一轮的价格战。

最为典型的事件是,1996 年 3 月 26 日长虹宣布在全国范围内降价 30%,彩电业空前震荡,康佳、TCL 跟风,价格 战中长虹成为赢家,并从此确立了市场主导地位。

东南亚经济危机后,我国市场价格的总体水平也开始回落。

继 1998 年市场 价格总水平出现改革开放 20 年以来的首次下降后,1999 年继续走低,全国居民 消费价格和商品零售价格总水平分别比上年下降了 1.4%和 3%(家电零售价格指 数变化见表-2)。

价格的回落,很大程度上刺激了消费,推动了家电商品销售, 消费者也从中得到了实惠。

表-21994 年—1999 年家用电器家电零售价格指数

年 份 199419951996199719981999为上年% 106.7 100.7 98.795.693.994.0通过学习市场营销知识,我们知道价格战并不是唯一的竞争手段,但从目前 情况看,它却成为国内家电企业最频繁使用的搏杀利器,甚至演变成一种生存方 式。

以彩电为例,到 2001 年 4 月 18 日长虹再次降价 15-30%,全国范围内的价 格大战已经发生了八次。

3、多种销售渠道并存 目前的家电销售渠道有传统的大、中型百货商场,有家电批发企业,有专卖 店,有仓储式大型连锁超市,也有个体商户等等;在营销方式上有从厂家直接进 货,也有从总代理、总经销商进货,有联购分销,也有买断专营;在取得销售利 润的方式上有从进销差价中获利,也有通过厂家返利形式获得的。

这种情况,造 成了家电市场上零售价格的混乱。

从实际调查上看主要表现是大、中型百货商场 和大型家电专卖店在价格上相差较大。

随着近几年家电行业进入微利时期,大型 百货商场和大型家电专卖店只能靠增加销量来获得更大的经济利益,而销量的增 加对于商家而言主要是靠价格优势。

因此即使制造商不愿意,商家也会打响价格 战。

观察当前家电业的销售渠道,我们发现这样一些现象: (1) 诸如国美、苏宁、大中、三联一类的大型家电经销商的势力不断壮大, 商家定制生产模式已现端倪; (2) 互联网的发展,使越来越多的制造商不的不关注电子商务,一些厂商已 经开始着手开发; (3) 经销商的促销方式多样化,个人消费信贷销售已经出现; (4) 制造商把消费者真正置于企业营销的核心地位,也由此更加注重终端零 售商。

4、国外国际着名厂商纷纷进入,对国内制造商和经销商构成新的威胁 国外着名家电品牌进入中国市场已是由来已久,这些品牌的产品多数质量 好,功能先进,技术水平高,特别是在外型设计上美观使用。

2000 年西门子公 司和伊莱克斯公司在电冰箱市场的占有率约为 17%,在滚筒式洗衣机市场上,西 门子公司的占有率达到了 21%左右(数据由国内贸易部信息中心提供)。

外国制 造商或出口或在中国生产,占领了我国家电高端产品的绝大多数市场,却又冷眼 旁观价格战,而国内制造商却无力招架,对于背投式彩电则根本无法生产。

用索 尼中国有限公司家电部田山丈洋的一段话,可以对这种情形作一个注解:“今后 索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量,其产品发展方向将是高科技含量、高 附加值的产品,同时在价格上也将富有竞争力。

” 与此同时,国外着名的经销商也开始涉足中国,沃尔玛、家乐福依仗其雄厚 的资本、先进的营销管理经验,直接威胁到国内大型家电销售商的利益。

家电业常用的销售模式在谈论国美、苏宁的销售模式以前,我们先介绍一下,目前家电业常用的销 售模式。

区域多家代理制模式区域多家代理制,就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代 理分销自己的产品。

其具体做法是:在省级市场下分为多个区域,除一级市场的 大商场直接从分公司进货外,每个区域设两家或两家以上的一级批发商。

在该区 域内,一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外,还对所辖的二级市场 设两家或两家以上的二级批发商,除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货 外,二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级 市场。

三级市场一般只有零售商,直接从二级批发商进货。

区域多家代理制由于是多家批发商同时代理,在价格上不可能进行垄断,只 能靠拓展自己的销售网络,在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力 来竞争上量,这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下 放和销量的提升。

但同时,多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自 压价倾销,从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象,最终使经销商无利可图, 积极性受挫伤,降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。

因此,厂家在控制上应把握好以下几点: 1.把握好经销商的选择 同一区域内在选择多家经销商时,依据区域市场的容量和发展潜力,要注意: ①地域分布上的合理性。

要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。

② 各经销商之间的实力要相当,以免出现不良竞争而导致对通路的失控。

③对经销 商的规模要适当控制。

中等规模的经销商比较适宜,实力太大难以控制,与其他 经销商也难以协调,尤其当他们代理的品牌较多时,对自己产品的重视程度会相 对减弱。

新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商,各批 发商之间的实力差异较大,又没有明确的区域划分。

他们各显神通,凭自己的实 力和能力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络,盲目扩大地盘,在短期利益 和上量的目标驱动下,相互杀价,造成市场价格混乱和窜货,致使厂家对分销网 络失控。

最终经销商因无利可图逐渐失去对厂家产品经营的信心。

2. 严格控制市场零售价格,维护终端价格的统一 多头批发最容易爆发价格战,因此控制市场零售价,维护零售价格的统一对 于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。

如春兰、海信空调在一些区域的销售 工作只注重做批发商销量,对价格放任自流,导致零售价格的失控,极大地挫伤 了零售商的积极性,致使其转为主推其他品牌。

天津某电器店 1999 年主推的是 春兰、科龙等空调品牌,现已改为主推美的和格力的产品。

原因是厂家采取了严 格的零售价控制措施,对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚,保护了零售商的 利益,增强了他们信心。

3.协调好通路成员之间的冲突 区域内的多家经销商代理,容易产生通路成员间的冲突。

有纵向的:即上级 批发商与下级经销商之间的冲突;也有横向的:即同级批发商之间的冲突。

这种 冲突必然不利于通路的培育和提升,造成通路资源的内耗和对成员的失控。

如天 津某品牌产品,其批发商之间为了争夺下级经销商成员,搞政策外承诺,采用不 正当的竞争手段,既损坏了厂家的形象,又做乱了市场。

因此厂家要对通路成员

间的冲突进行协调,关键是要把握好协调的力度和适度,使经销商进入良性竞争 状态,而不是恶性竞争。

4. 创造新的合作模式 在区域多家代理制中,为了能够从根本上规范经销商的行为,培育好通路网 络系统,稳定市场,最终提升销量,厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式, 采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。

如格力目前在一些 区域正在采用这种新型合作方式。

具体做法是:销售分公司改造成由集团控股、 当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。

这样形成 厂家与经销商利益的共同体,共担风险,有利于维护市场稳定、控制市场零售价 格区域内窜货问题,作为经销商也愿意主推本品牌区域总代理制模式区域总代理制的具体做法是:在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一 个省)分为多个区域,除一级市场的大零售商从分公司进货外,每个区域设一个 独家代理的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)。

一 级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商,二级城市所有零售商全部从该 市二级批发商进货。

三级市场没有批发商,其零售商全部从所属二级城市的二级 批发商进货。

区域总代理制由于只有一家总批发商,厂家在发货、价格控制、做终端市场、 广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说,比较容易管理。

一是厂家与一 级批发商关系密切,出现问题容易协调解决;二是厂家在某一区域的销售业务全 部由一家代理,对代理商的业务状况和要求比较重视,而作为代理商来说,经销 利润极其丰厚,积极性高,也会把代理品牌作为主推品牌;三是便于零售价的控 制和防止区域内窜货。

但区域总代理制也有它的弊端:一是厂家在销售上较依赖 于批发商,容易受批发商的要挟;二是相对于多家代理,总代理商没有经销的竞 争压力,会把营销目标从重销量转向重利益,致力于获取最大的自身利益,从而 导致下级经销商的利益受损,不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设, 更不利于销售量的提高;三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不 愿经营该品牌。

鉴于此,区域总代理制模式下的控制要把握以下几点: 1. 选择好经销商 厂家在选择独家代理总经销商时,要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经 销商的关系,同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

如南京某公司是中国最大的空调器批发商,科龙空调在南京的销售任务量是 2.9 个亿,该总代理只签了 1.6 个亿,它在南京市场只占有 50%的市场零售份额, 南京八大商场占有其余的 50%。

由于八大商场与其关系对立,矛盾极深,不愿经 销该公司总代理的品牌,科龙在南京市场另外的 1.3 亿缺口只能靠区域销售分公 司自己去开发网络,找其他经销商来托“盘子”。

2.合理确定总代理商的销量任务 厂家在给总代理商定目标时,不可盲目加量,因为一个区域一个品牌的市场 容量有限,如果厂家以年终丰厚的返利作引诱,当本地市场无法消化这些量时, 越区销售造成的窜货便在所难免。

3.防止总经销商截流利润

相对于多家代理而言,区域总代理制容易出现总经销商截流利润、政策放不 下去现象。

这样一方面会造成产品市场价位高居不下,失去竞争力;另一方面又 会影响下级经销商的利益,挫伤其销售积极性。

如某品牌空调在天津的一级代理 商,得到厂家 5.5 个点的返利,利润空间很大。

但为了短期利益,总经销商只放 出去 2.5~3 个点。

引起下级经销商的不满。

对此,厂家为了鼓励二批及零售商 的积极性,又不得不按他们完成的一定销量,另外给予 0.5~2 个点的销售奖励, 使厂家处于被动局面。

4.加强终端网络控制 由于是独家代理,厂家对销售通路的控制能力相对较弱,容易受制于总经销 商,其主动权基本是掌握在经销商手中。

如某品牌空调天津销售办事处只能管理 一级批发商,而一级批发商下的销售网络全部由其自己管理,其具体运作很少与 厂家分公司沟通,导致厂家对总经销商无力控制,以至于总经销商不断向厂家要 政策,若不满足要求就以威胁 0 相迫。

因此,厂家除做好总经销商工作之外,要 灵活使用一些措施牵制经销商,更重要的是销售人员要深入终端做好市场,逐步 培育和开拓自己的销售网络,通过对终端市场的控制来避免受制于总经销商。

直供分销模式直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节,直接对零售商供货的分销模 式,这是家电销售通路的必然趋势。

目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、 伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。

其一般做法是:一级市场设立分销机构,直接面对 当地市场的零售商;二级市场或设立分销机构或派驻业务员,直接面对二三级市 场的零售商或三四级市场的专卖店,所有零售商均直接从厂家进货。

如海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行 了通路整合,在全国每个一级城市(省会城市)设有海尔工贸公司,在二级城市 (地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三四级市 场按“一县一点”设专卖店。

西门子在一级市场设立销售分公司,在每个二级市场派驻业务代表,直接对 各级市场零售商供货,还积极开拓工程机市场,并尝试在高级商品房售楼部摆放 样机和价目表等。

与区域代理制相比,直供分销模式取消了中间流通环节,降低了销售通路的 成本,厂家真正拥有了自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管 理,如信息反馈及时,市场灵敏度高,能较好地控制零售价格,有效地防止窜货 现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离,更加贴近市场,双方容易沟通和协 调。

但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。

原来由批发商承担的网络开发、销 售、促销、仓储、融资、运输等分销职能,现在全部由厂家独自承担,这无疑对 厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。

由于交易分散,资金回笼慢, 厂家要承担库存成本的风险;零售商进货零散,货物的配送极不方便,特别在交 通不便的内陆地区(如四川等),运输成本极其昂贵;厂家直接面对零售终端,所 投入的人力成本大大提高。

直供模式的控制主要体现在以下几个方面: 1.加快资金的回笼

为了使经销商快速回款,加速厂家资金周转,提高厂家的生产能力,厂家在 选择经销商时宜慎重考虑,全面权衡,认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。

为了从根本上防止经销商打价格战,在销售网点布局上宜合理规划,开发上先质 后量,注重网络的有效性,并适当收缩战线,对重点商场进行重点维护和支持。

2.完善配送体系,适当下放权限 厂家在一二级市场设分销机构、中转仓,负责销售、运输、仓储、售后服务 等日常销售工作,全力配合零售商的销售。

由于直接面对零售商,对于现款现货、 价格监控等方面需要分销机构作出快速反应。

因此,分销机构应有相对独立的权 限,如独立核算权,在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权, 在核定销售量的范围内有政策和经济决定权等等,以便其对零售商的产品下单和 联系业务上简便程序、提高效率;也便于厂家直接掌握市场信息,加强对市场的 监控能力。

3.做好终端市场的促销与管理工作 对于直销模式而言,由于销售网络是自己的,业务员的精力主要侧重于网络 的开发、建设、维护和管理,并不像区域代理制那样为了完成销量而整天围着批 发商转,尽一切办法来满足经销商的各种要求。

因此,厂家必须加大人员成本的 投入,集中力量做好市场推广,配合经销商做好市场。

如建立一支强有力的促销 队伍在售点现场宣传、促销,推动销量;形成以业务员、促销员、巡视员三位一 体的监控机制,互相监督,共同维护价格的统一,稳定市场秩序。

如伊莱克斯,从上市以来,一直坚持在大众媒体只投少量广告,大部分经费 都用来搞现场促销,如挂横幅、现场表演、赠品等,促销效果比较明显。

西门子、 海尔在一级城市每周都搞促销活动。

海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动, 并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销,具有较强的计划性、针对性,现 场促销的力度也越来越大。

海尔的促销活动覆盖面广,甚至到三级市场去搭舞台 搞现场活动。

将终端作为一个特殊媒体来操作已成为家电行业推广策略的一个趋势。

目前,采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业,而且为数不 多。

由于我国家电市场广阔,情势复杂,且厂家的实力、资源有限,这种模式并 不是对所有的区域市场都合适。

因此,某些厂家在进行通路整合时,一方面加大 力度开发建设自己的销售网络,另一方面又根据自身条件、各个市场的不同情况, 灵活采用不同的分销模式。

如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式,但是在四川则采取了不同 的分销模式。

四川山多,交通不发达,经济水平不高,单一空调品牌销售量有限, 因而越往二、三级市场,中转仓与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要 因素。

如果采取直接面对零售终端的方式,各品牌必须建立自己的中转仓,加之 每种品牌的小批量送货,必定导致货物配送成本的不经济。

例如:从成都到攀枝 花每车运输费是 3000 元,如果选择代理制,则可实现多种品牌共享中转仓和多种 品牌同时送货,这样就降低了配送成本。

所以西门子与成都百货大楼合资成立西 南贸易公司,作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商,再由成都百货大楼在每个 二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。

在四 川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。

海尔电器虽然大部分采取直供分销模式,但在天津市场却采取以直供为主和 以小规模批发为辅相结合的形式。

但为了控制批发商的发展,使其不至于对主流 销售渠道造成威胁,厂家对每个批发商的销售量限制在 2000 万元以内。

国美、苏宁经营策略分析国美主要经营策略立足北京,发展全国性家电连锁网络“立足北京,发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在 1998 年就确定的 发展战略。

在过去两年里,除继续巩固北京市场外,国美已成功攻入天津、上海、 成都和重庆市场。

去年 12 月份,国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开 业,并以每周一家的速度在两地接连开业,且每一次新店开业在当地都吸引了成 千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机,从而在当地形成家电销售 高潮。

现在,国美在成都已开设 3 家门店,在重庆开设了 4 家门店。

到 2003 年, 国美将在全国开设 150 到 200 家连锁商城,年营业额将突破 200 亿元。

这种规模 速度,是囿于一地的商家难以企及的。

统购统销形成了跨地区的优势。

“坚持零售,薄利多销"的经营方式从 1987 年在北京的一家小店开始,国美一直坚持零售、薄利多销。

它不是 以追求单件商品的高利润为主旨,而是依靠规模化的经营,降低成本,从而加速 企业的发展。

国美电器在 1987 年时,仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。

但国美的开 创者眼光独到,确立了一条原则:坚持只做零售,不做中间商,走薄利多销的路。

当时家电业一直是国营大商场经营,而且家电紧俏,中间商得利非常多,靠层层 批发,搞条子就可以挣钱。

但是国美坚信:不久的将来中间商会没落,零售市场 将越来越重要。

随着业绩的增长,在 80 年代末、90 年代初,国美提出甩开中间 商,与厂家直接接触,搞包销制。

国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品, 做到一定量,获得一个折扣点。

国美提出包销时比较弱小,家电的量谈下来了, 但怎样消化?他们想出了在报纸上做中缝广告,打破了中缝是空白的局面,当时 曾被誉为“中缝大王”。

这种手段摆脱了“坐店经营”的形式,是商家营销的先 进意识,也是今天国美成功的发端。

低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。

低价位的实现从哪里入手?国美 的答案是销量的提高。

销量的提高呢?答案是薄利。

比如当初卖进口家电,有的 商家价格加得高,而国美只加三四个点就卖了。

当国美对国产、合资品牌家电有 了一定销售能力和经验后,便以承诺销量直接与厂家合作。

销量越大进价越低, 进价越低销量越大,勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。

除此之外,国美的低价位最终决定于其新的业态模式: a、连锁经营。

b、专业特色,国美经营家电已有十几年的历史,深谙此道,在产品品类、 型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。

所有的广告所有的精力 都投到家电上,其实力肯定要强于商场的家电部。

c、超市运作,国美一方面让样机、货品堆积在店内,方便顾客视听筛选, 另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号,让利消费者,将资金及时兑付 厂家。

国美的本地化扩张模式国美认为扩张的基础是本地化策略,国美在成都、重庆开分店时招的上至经 理下到店员都是本地人,所有新员工必须到京集训、实习,国美总部从不外派人 员对当地主管者指手划脚。

这也可以叫做人治与法治的结合,用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的 本地人管理,而他的武器就是 230 多页的“国美法"。

在规模上,国美在一个地 区只求 6—8 家店的规模,然后配一个配送中心兼库存来储运、储存,随时根据 需求调货配送,而每家店要有 20 辆服务车为顾客送货上门。

与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系国美电器常务副总经理何炬说,要作全国最大的专业家电连锁企业,国美成 功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系:一是 由于规模大,被厂家视作大零售商,所以能得到低于批发商价格的进价;二是售 后服务得到厂家支持,许多服务承诺由厂家帮助消化;三是价格体系得到保障, 厂家每次大的降价,国美所有库存商品都会按新价销售,返利政策延续。

国美家电轰炸机进军因特网最近国美电器和亿福商网(联合推出了一次网上特卖活动,把网上家电的价 格推到了最低点,并且有意想不到的优惠。

2000 年 12 月 30 日至 2001 年 1 月 1 日,只要点击亿福商网或拨打免费服务电话,您就可以订购到微波炉、彩电、影 碟机、音响等家电产品,价格远远低于市场价。

其中 LG2032 微波炉原价 389 元, 惊爆价降至 299 元,由于这种价格实在太诱人,此款微波炉仅限网上出售,第一 期促销活动限量 200 台。

国美电器还在有关媒体上发布广告,希望以收购、兼并、控股的形式与网络 公司合作,建立网上商城,以适应公司发展的需要。

国美的一位负责人表示,传统家电零售业与网络经济的结合是大势所趋。

他 认为,家电产品是最适合网上销售的产品之一,家电产品质量较为稳定,且有匹 配信誉的保证,消费者只要在网上选择了合适的款式和价格,买到的东西就能基 本上让人满意。

国美的这位负责人透露,国美网上商城的建立,对国美来说能更好地整合自 身优势和外界资源,能极大地增强国美的竞争实力,同时也会给其他商家带来新 的赢利点。

大规模地广告促销国美电器公司以“先投入,后收益”的经营方式,公平地参与家电市场的竞 争。

以大量的广告投入,让消费者认识并接受国美电器,利用电视、报纸、广播 电台、路牌等各种宣传媒体上,发动立体的广告攻势。

完美的售后服务体系十二年以来,国美一直在永不停止的追求,在广大用户的支持和关爱下探索 了一条“物美价廉,服务于民,取信于民”的道路。

它向用户郑重承诺:1.不论您在国美那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内, 都会免费送货上门。

2.购买电器自购机之日起,出现性能故障,七天之内包退,十五天之内包换。

3 .彩电、空调、音响、电脑免费安装调试,24 小时预约上门服务。

4.为每一位顾客建立档案,并不定时对顾客进行电话跟踪回访。

5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“ 国美的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。

甚至国 美销售的特价机也坚持免费送货、保修,追求企业利润和社会效益在这里并不矛 盾尝试以销定产模式近日,国内各大彩电厂家陆续收到一份来自北京国美电器有限公司的招商 函:国美电器将拿出 1000 万元,向国内的彩电厂家订购 6000 台彩电,现款现货。

根据掌握的市场需求状况,国美对 6000 台彩电提出了严格的型号、款式要求, 彩电行业一片震动。

这是国美电器的又一创新之举。

传统的家电供销模式基本上是厂家供应什 么、商家就销售什么;每个厂家与商家都单独接触,厂家和商家就合作条件的谈 判往往要经过很多个回合才能达成一致,而且每次进货量也不是特别大。

这种老 的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比,已明显过 时。

为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、 “规模效益”的优势得以充分显现,国美电器希望通过这次彩电招标的实践,为 国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。

同时,彩电厂家也被提了个醒,过去商家被动接受厂家产品的局面将成为过 去。

从这次招标中,厂家也欣喜地看到,这样一种新型的厂商合作方式,给厂家 带来了更合理的生产计划,国美包销、推广这三种机型,也为厂家节约了大量广 告费、产品推广费、营销费和仓储费。

另一方面,消费者也得到了更多的实惠和 利益。

这正符合了国美所追求的目标——建立产、供、销的良性循环。

苏宁经营策略迅速扩张去年 12 月 16 日,苏宁向外界公布了自己的抱负:在三年之内,投资 4.2 亿元,建设 1500~3000 家连锁经营店——这一数字意味着,在未来的日子里, 苏宁 DNA 将以每天 2 家的速度复制;这一数字同时意味着 300~500 亿元的年销 售额、10%~15%的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为 3000 亿元。

苏宁的建店思路是:统一品牌、统一资源、统一管理,不统一利益。

第一阶 段将把速度摆在第一位;第二阶段抓管理质量;第三阶段抓整个连锁网络升级, 使加盟站点升级为综合电器店,提升其实力。

与此同时,苏宁还将建立包括物资 控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。

因地制宜苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划,主要原则是因地制宜,根据当地 市场环境和价值制定进入方式,直营店、合资店、特许店多种形式推进。

例如在 北京、上海、广东以直营为主,而在2000多个县,则根据市场成熟度和市场 价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。

因此,从连锁店数量上看,大部 分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”,构建一个一体化的 “大苏宁”。

重在管理管理是苏宁的核心竞争力。

苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综 合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。

例如,苏宁从事服务的员工最 多,占全部员工的2/3,这2500多人分布在全国50多个连锁服务中心。

“服务供应商,服务经销客户,服务消费者”是苏宁的经营理念,做流通就是做 服务。

苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系,而且全部实现ERP计算 机系统来管理。

资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统,而连锁 店就是前台的零售店。

苏宁现在有50多家连锁店实施了门店管理系统,各地零 售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理,所以连锁店 开业仅仅是第一步,接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。

苏宁最终的目标是把1500家店变成综合电器多媒体店,消费者进入多媒 体店,展现的不是有限的样品,而是丰富的产品线和服务菜单,消费者点击即可 完成购物。

苏宁年初建了一个“中国电器网”网站,这个网站今后是连锁店与总 部之间BToB电子商务的信息枢纽。

“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最 重要的手段。

苏宁的优势体现在“白家电”方面,国美不可能比苏宁价低,无论科龙还是松下、美的,苏 宁的销售规模比国美大得多,它的进价不会比苏宁低。

如果市场需要,苏宁可以 少赚甚至不赚,当生存发展出现危机时,苏宁会贴近市场制定一个价格,当然这 是最下策。

苏宁以服务推进连锁,通过服务降低成本,创造效益,价格不是占领 市场的惟一途径。

苏宁是以卖空调见长,空调固有的个性和特点,决定它不可能像彩电那样— —小厂家急功近利,不计后果地生产。

一些真正谋求长期发展的厂家,一定会为 空调留有余地,毕竟空调只是半成品。

所以小厂家不会很快形成气候,只是为了 提高知名度尽快切入空调市场进行炒作而已,一旦真正进入空调市场,它们会理 智的。

像 TCL、格兰仕,喊得很凶,真正进入了却很慢。

华凌、苏宁联手打天下去年12月底,国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布消息,将结成战略 联盟,共同出击北京市场。

据透露,国信华凌集团将强势出击全国市场,与苏宁 电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司———北京华凌 电器销售公司,合力拓展市场。

这次华凌—苏宁战略结盟后,显然能提高双方的竞争力,也有助于彼此迅速 拓展市场的需要。

有关人士分析,由于国信华凌集团多年来一直局限于广东市场,尽管其产品 品质和制造能力在中国家电企业中属上等,但因缺乏网络,很难走出广东市场。

而具有全国网络的苏宁电器显然能助其实现全国扩张的战略目的。

另外,国信华 凌集团的良好产品也同样有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

因而这种联 盟极有可能是双赢的结局,同时也将对国内家电厂商产生强烈冲击。

苏宁两头扩张在空调业,苏宁的影响力是举足轻重的。

去年 5 月间,国内空调价格战打到 紧要关头,科龙集团总裁王国端亲赴南京与张近东密商。

随后,科龙华宝空调全 线产品突然平均降价 18%,业内哗然。

10 月,乐华总裁吴少章亲赴苏宁,商议 强推乐华空调事宜。

如今,苏宁电器年销售额超过 40 亿元,一直在综合家电销 售商中名列前茅。

据称,1999 年 12 月开业的苏宁电器大厦,日营业额一直保持 数百万元,成为南京家电商场的领头羊。

在苏宁所有的大型商场里,是不允许任何厂家促销员入驻的,甚至连产品的 货架位置、如何摆放也大都由苏宁来决定。

在这个相对中立的第三方平台,它依 然可以自如地做到想 “火”谁就“火”谁,这就是“营销成本”!相信空调大佬 们一定深谙此道。

事实上,苏宁在业内的地位也不是一朝一夕确立起来的。

从 1993 年开始, 作为流通领域巨头的苏宁和上游制造商之间的关系几经曲折。

1993 年的空调淡 季,苏宁以预付款的代价,从春兰和华宝那里拿到了极为优惠的条件。

据称,高

峰时苏宁每月打给春兰的预付款高达 6000 万元,以买断经营的方式吃进大批空 调,当年旺季到来,苏宁开始冲击市场。

这次大战的后果是,空调等一些大件家 电商品逐步退出大商场进入专营店,而这种趋势随后几年蔓延到全国,但是苏宁 操纵市场的手段和后果却在空调企业心中埋下了阴影。

国美、苏宁比较(一)服务:两家全都费尽了心思 服务质量是影响消费心理的一个重要因素,尤其是对于家电这样的长期消费 品。

所以无论是国美还是苏宁,都在打出服务牌时用尽了心思。

国美在商品出店后,会将每一位消费者的档案录入国美服务部的电脑,并采 取电话回访、上门安装、调试、跟踪服务等一条龙售后服务措施。

从 1999 年开 始,不论顾客在国美哪家分店购买彩电、空调、音响、电脑,只要属于北京市范 围内,都会免费送货上门,并开通了 800 免费服务咨询电话。

而苏宁从 1997 年开始闯进北京,当时只经营空调。

目前已有 4 家售后服务 连锁网店。

据其负责人说,到今年 6 月将增至 10 家。

在送货上,苏宁会在顾客 要求的时间内免费送上门。

现在已开通 24 小时服务热线电话,承诺在 24 小时之 内上门服务,今年 5 月还将开通一条免费咨询电话。

而且针对北京的气候特点, 它还为其空调用户提供每年两次的上门免费保修。

(二)扩张:模式和速度各不相同 苏宁在北京的扩张其实是集团总部 3 年内建 1500 家计划中的一部分,按照 计划算,苏宁的这种扩张速度在国际上也没有先例。

国美认为,加盟得有个过程, 连锁店不能批量生产,如果管理、系统建设跟不上,可能会失败。

所以在扩张的 模式上,国美对苏宁这种以低成本换取高速度的特许加盟保持了谨慎的态度。

就 国美的战略格局来看,95%以上的店面都属于直营,只有 5%左右的店面采取连锁 方式。

话虽如此,国美本身的扩张速度也是相当快的。

自 2000 年 12 月 9 日在成都 开店后,半个月的时间就已在成都、重庆、上海、天津连续开设了 6 家分店,目 前店数已达到 35 家。

(三)经营:各有各的发展韬略 苏宁集团总裁助理蒋耕耘曾表示,“3 年到 5 年内,希望在北京能和国美平 分秋色”,其咄咄逼人之势让人不禁嗅出了其中的火药味。

可是京城的市场并不像苏宁想象得容易。

据刘家窑店的统计,1 月 18 日开 业那天,销售额共 300 万元,接下来的一段时间就冷清了不少,从大年初一到初 七共 100 万元。

不过陈琦仍然充满了信心,说苏宁之所以大老远的跑到北京来, 靠的就是苏宁集团 10 年来摸爬打滚积累的综合优势。

苏宁靠空调销售起家,而 且过去做的就是批发,能以规模效应降低成本,所以苏宁表示不会主动打价格战。

而且经营空调 10 年,已为苏宁打下了很好的基础,尤其是与厂商之间的关系, 苏宁说能够通过与厂家洽谈而获得比其他商家更多的优势。

相比之下,国美的优势也毫不逊色。

自从其创始人黄学裕确立了薄利多销的 经营策略以来低价就一直成了它最有利的杀手锏。

况且它的总部就坐镇京城,其 品牌已得到消费者的认可。

(四)顾客:两家店都有待改善

在国美木樨园店遇到步步高复读机的一个厂商,正在北京联系业务。

他饶有 兴趣地谈起了对两家店的比较。

他说,目前苏宁的优势主要还在江浙一带,在北 京与国美相比,它的劣势在于:第一,店面和规模太小,品种、品牌不够多;第 二,最主要的是名气不大,尤其是现在国美已深入人心,国美的广告在北京各种 媒体都随处可见,苏宁却明显做得不够。

第三,北京市场与南京市场不一样,苏 宁本地化的道路还很长。

第四,购物环境不够好,就拿店外的停车场来说,国美 门口可停 20 来辆汽车,而苏宁门口就小得多。

不过谈起店内的摆设时,一对北京夫妇则说国美在这一点上显得有些乱,尤 其是彩电这一块,他们希望国美在这些细节上能再做些改善。

无论是苏宁还是国美,现在消费者还没有觉得哪家是十全十美的。

不过可以 肯定的是苏宁来了,可供消费者选择的多了,不管他们采取什么措施,受益的总 归是消费者。

国美、苏宁对家电业的影响国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的趋势(一)家电连锁专卖成为家电营销方式的大势所趋 从 90 年代后期开始,中国家电销售网络在迅速变化,家电销售网络中传统 的百货商场数量逐渐减少,家电专卖店和超级市场异军突起,家电销售的原有网 络格局逐渐被打破,新的网络态势正在形成。

中国内地的家电销售网络分布广阔,情况复杂,无论是厂家还是商家都很难 对网络状况作出较为科学的评估。

有关部门于 1999 年 12 月-2000 年 3 月,对 全国 194 座城市近 15000 家家电经销商进行了为期四个月的普查。

结果表明,中 国家电销售网络已经发生了根本性变化,主要特征表现在: 一、个体经济网点数量猛增。

昔日占有绝对支配地位的国有经济如今在数量 上已不占优势,个体经济在经历了几年的充分发展之后,已占据了家电经销网点 数量的半数。

二、家电专卖店已成主体。

家电专卖店在数量上已经成为了家电经销网点的 绝对主体,比例高达 65%,作为传统家电经销主力的百货商场数量比例正在不 断缩减,有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。

三、经销网点经营状况平平。

数据表明,亏损网点约占全部网点的 30%, 能维持正常经营的约占七成。

最近几年来,家电销售的利润率正在逐年递减,特 别是彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种,基本上处在薄利经营的境况中。

在 家电经营微利时代已经到来的情况下,企业更应妥善维护原有顾客群并积极培养 新的利润增长点,以在激烈的市场竞争中求得生存。

四、小营业面积网点占多数。

普查结果表明,家电营业面积在 50 平方米以 下的网点数量超过半数,这部分网点多数是家电专卖店,目前家电专卖店数量虽 已很庞大,但规模优势尚未形成,营业面积普遍较小。

五、专业化经营尚未形成气候。

全部普查网点中“批零兼营”的网点所占比 重接近 50%,批零兼营占有较大比重说明中国内地的家电经营方式仍缺少专业 化特色,专职批发和专职零售的网点数量仍然有限,与国外的专业化零售业和专 业化批发业相比仍有较大差距,可以看出,目前我国的零售业和批发业仍处于现 代商业发展的初期阶段。

六、家电经营前景不容乐观。

全部被普查的家电经销网点中销售呈下降趋势 的网点比例高达 51%,家电经营环境存在着明显的恶化趋势,家电市场的激烈 竞争和市场不景气由此也可见一斑。

家电经营趋势不乐观并不是说所有的品牌和 所有的网点都不乐观,市场竞争的最终结果是优胜劣汰,能够适应激烈竞争的企 业和网点都将进一步发展和壮大,而那些难以适应新形势的企业和网点终将被市 场淘汰,市场经济的重要功能是优化资源配置,最终提高整个行业的经营效率。

目前承担中国家电每年 300 多亿美元销售额的流通业的经济体是几十万家 规模非常小的各类代理商。

而主要的家电销售“巨头”江苏苏宁、北京国美、山 东三联的年销售总额仅在 10 亿美元左右,市场占有率不到 5%。

中国的家电销 售商,基本上处在自采自销的“小农销售”时代,整个行业的运作成本居高不下。

随着市场的进化,专业化分工的加强,未来 10 年内,以往支撑家电企业的自营 渠道因为成本的原因将全面撤退,而其他巨量零散的代理商将通过特许经营等方 式加盟到大的品牌渠道商中,成为品牌渠道的连锁店。

与家电企业的竞争一样, 今后的家电市场也会是仅有 3 到 5 家品牌渠道与沃尔玛们在中国市场上同台竞 技。

国美、苏宁等大型电器集团正是顺应了中国家电业销售网络正在进行的革命 性整合的趋势,积极通过规模扩张等方式不断发展壮大自己,成为家电专卖的主 力军。

(二)传统大商场家电部的经营模式受到家电连锁专卖的严重威胁 随着家电专卖营销方式的出现,方便送货、价格低廉、服务周到的诸多优势, 使得我国各地的商场家电部都在经受严重冲击。

让我们分别看一下上海和北京家 电销售市场的情况。

上海市场:1999年12月25日,国美电器继天津之后进军上海。

此后 不久,另一家京城家电连锁企业国通电器也以一倍于国美电器分店的面积在上海 开设了其第一家连锁店。

素以“低价位”吸引消费者的国通、国美电器专卖店相 继进驻,在当地家电经销业中引起了“地震”,大商场开始进入恐慌期。

2000 年4月初,上海一些主要家电经销商先后拿到了一份“公函”,称国通、国美的 超低价抛售为恶性倾销,并敦促国通、国美, 按照上海原有的经营规则操作。

由 于目前上海家电业的平均利润率仅2.7%,已到了捉襟见肘的地步。

因此两专 卖店的进驻无异于雪上加霜。

但抵制联盟并没能阻挡国通、国美进入上海,在不 到半年的时间里,国美的专卖店扩张到5家,而今年底将发展到8家左右;国通 也表示将开辟6家以上的分店。

上海经营家电的企业有三种类型:一种是老牌国营大商场。

以上海一百、上 海六百、太平洋百货等为代表;另一种是大卖场,如上海商务中心、开开家电城 等,实际上也是传统家电市场;还有一种是麦德龙、家乐福、乐购等国外超市。

经分析,国通、国美认为,国营大商场单店经营规模较大,但因其很多精力和资 金会分散到其他品类上去,这样造成了高成本,在售后服务、人员管理方面也不 像连锁经营针对性那样强,从而使得专卖店具有极大竞争优势。

在国通、国美进入上海之前,上海的许多商家对内环线以外及郊县不负责送 货,而国通、国美进来后公开承诺在全市范围“免费送货”并“搬运入户”,免 费送货的范围不仅局限在内环线以内,也包括内环线以外及郊县,从而赢得消费 者青睐。

这也使得上海商家不得不改变原来的经营方式和理念。

北京市场:当国美、国通、大中、超音波等电器专卖店倚仗规模经营和价格 的优势买卖越做越好时,北京市的一些大中型百货商场家电部正忙着改换门庭: 新东安市场原地下一层 3000 平方米的大家电经营场所,已改建成适应大众需求 的百货特卖场;贵友大厦的家电部,摇身变成了“家居世界”;长安商场也将家 电分别请到了四楼和地下室,腾出了黄金地段。

大家电正在慢慢走出大商场。

大商场撤销家电是适应市场变化,经营家电占用资金量大、利润薄,在运输、 仓储上的费用差不多占用了利润的 65%左右,价格比家电专卖店普遍高出 5%至 20%。

专卖店之所以吸引消费者,除了品牌集中之外,最大的特点就是价格普遍 比大商场低。

随着微利时代的到来,市场透明度越来越高,大商场经营模式已经不适应时 代的要求,相比之下,家电连锁超市的“统购分销”模式能凭借数量巨大的定货 合同,拿到相当高的利润返还,而且经营成本更低。

因此,这种家电连锁经营模 式的新态代表了未来家电销售的方向。

苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条约” ,制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势自 2000 年国美与 TCL 签下一张价值一亿元的购销订单后,“签单”一词就 在家电厂商与经销商之间变得时髦起来。

家电流通业的几大巨头苏宁、国美、三 联等都“军备赛”似的忙不迭地寻找着一个又一个签约伙伴,在他们的相互攀比 中,订单的金额数字一路攀升。

3 月中旬,荣事达与苏宁签订了 2 亿元订单,被称为我国家电行业厂商之间 的“第一份战略合作条约”。

苏宁集团总裁张近东说。

“苏宁与荣事达之间不是简单的购销关系,通过这 张订单我们将会结成一个战略联盟。

战略联盟考虑的不仅是双方买卖的关系,更 看重两家企业在资源配置和投资发展上的优势互补。

”一向崇尚“和商”精神的荣事达老总陈荣珍对“第一”的含义做了更进一步 的说明。

“厂商之间的合作经历过经销、赊销、代理等多种形式,但所有合作都 停留在短期的买卖合作上,缺乏长期的战略联盟。

由于缺乏长期合作的协议,双 方之间不断出现信任危机,出现不应有的矛盾冲突。

荣事达和苏宁都不是短视的 企业,这促使我们达成 2001 年度 2 亿元的的家电购销额度。

表面上看,这与其 他厂商之间的签约没有什么不同,但其实却有着本质的差异,因为在这份和约中, 我们构建了基于业务之外的诸多战略合作构想。

具体包括:双方将共建电子商务 平台,在各自领域进行员工的交流培训,构建信息反馈绿色通道,推进产品定制, 优化互补服务资源,荣事达所拥有的国际营销网络也将为苏宁的国际化发展提供 平台。

对于荣事达与苏宁的“世纪结合”,着名经济学家钟朋荣以“陈打猎,张钓 鱼”(引自一则寓言:瘦人跑得快便被派去打猎,结果越跑越瘦,越瘦跑得越快, 越适合打猎;胖人喜欢静坐,便被派去钓鱼,结果越坐越胖,越胖越坐得住,钓 的鱼越多)肯定了其联盟的深刻背景和行业影响。

钟认为,国外资本进入中国首 先从电器制造业切入,入世在即,国外资本对国内流通业的冲击也日渐加大。

从 发达国家厂商合作惯例上看,制造业和流通业形成有分化的分工协作是一种必然 趋势。

荣事达生产的是产品,苏宁卖的也是产品,这 2 亿元的订单也将以购销产品 的方式结算清楚,而这些产品又最终会流通到消费者手中,因此,这张表面上只 是厂商之间合作的订单便与消费者产生了一定的联系。

但消费者能从中得到什么 实惠呢?此前,国美与荣事达对外公布签约 8000 万(实际额度达到了 1.5 亿)时,曾 同时宣布,出现在国美店中的荣事达洗衣机将比其他商场每台便宜 80 元~100 元。

此次,虽然苏、荣并未在新闻稿中披露类似的敏感消息,但双方都不否认, 分工合作、资源整合、成本降低后会带来降价的可能。

苏宁副总裁孙卫民说。

“我 认为,对消费者来说,更实质的好处是,我们将第一时间向荣事达反馈市场第一 线的信息,这将会给消费者带来更多更实用、更先进、更人性化的产品。

”三、家电流通商业资本开始大举进入家电制造业,为流通企业打造制造供应 平台,形成制造业、流通业双方连动在空调大战即将上演的前夕,苏宁已不再满足于小打小闹的定制包销,而是 抛出了它孕育已久的空调战船———其与美国飞歌国际、香港力胜国际联合投资 的飞歌空调(南京)实业公司 2001 年 4 月 4 日投产。

整个项目投资为 1 亿元,而 苏宁电器集团的持股比例约为 50%。

此举被称为商业资本首次大规模进入制造业。

在一些人看来,家电零售业巨头苏宁进入制造业是迟早的事。

去年苏宁即放 言欲向生产上游渗透,并与熊猫集团合作空调项目。

尽管当时采取的是 OEM 即定 制生产的方式,并未直接投资,但还是引起了业界浓厚的兴趣,因为尽管此前有 多种商业资本逞强的迹象,但商业资本直接注资生产企业,无疑是体现资本渗透 最直接的方式。

但时值家电制造业利润越来越薄,彩电价格战余痛未消,空调几成家电业最 后一杯羹之际,苏宁的进入显然难以用单纯的利润动机来解释。

对此,苏宁集团 总裁张近东并不讳言:“苏宁注资制造业不仅在于其利润,更是为流通企业打造 制造供应平台,形成制造业、流通业双方连动,从而提高苏宁的竞争力。

”据说, 南京飞歌空调的年生产能力为 50 万台,其中 70%以上的产品将出口欧亚。

一方面苏宁注资制造业是其两条腿走路的一贯思路使然,另一方面其更深的 含义却在于追求一种“四两拨千斤”的效果。

香港力胜国际董事长郑维奇一语中 的:“苏宁进入制造业将使其了解上游的成本组合,了解得越多对其他厂商的压 力越大,从而加大其与其他厂商间谈判的筹码,甚至最终利用飞歌来打压其他厂 家,与这其中的好处相比,制造业的利润简直不值一提。

”苏宁进军制造业之所以引人关注,还在于商业资本与工业资本融合中人们对 其不确定性的思考。

一方面,苏宁注资制造业有望凭借其在流通领域的优势,形 成“双跨”之势,进而成为制造业中的“鲶鱼”;另一方面,商业资本与工业资 本日渐融合,最终会强化商业资本说话的声音,还是减弱其影响,就目前而言, 尚属未知。

但可以看得见的是,当年春兰等家电制造业如日中天之时,也曾试图 缔造自己的销售平台帝国,进而将其他制造商吸引过来,但最终均无功而返。

中的原因之一就在于生产厂商不愿将自己的销售命脉掌握在竞争对手手里,同时 他们也不相信生产商自己的平台不会厚此薄彼。

因而苏宁搭建自己的制造业平台最大的不确定性就在于,它可能会淡化其在 家电销售终端业已形成的影响力及品牌优势。

“苏宁走了一招险棋。

”对此张近 东清楚,他的合作伙伴也心里有数。

郑维奇说:“流通企业真正进入制造业这是 第一次,对厂家、商家都有风险。

经销商与某一品牌合作,处理不好会得罪其他 品牌。

其他制造商心里难免会打个问号,担心苏宁会向飞歌倾斜。

但如果找到平 衡点,冲破阻力,则有百利无一害。

”显然,苏宁能否将一碗水端平,将是其保住销售平台优势的关键。

张近东反 复强调,苏宁并不准备从流通业转入制造业,销售平台才是苏宁的根基。

他说: “苏宁对上游企业是资本投入,而非改变企业的商业形象,更不标志苏宁要全面 进入制造业,苏宁要保持传统优势。

”在他看来,今日苏宁的高朋满座———制 造商、经销商由全国各地赶来为苏宁捧场,其实正是显示了生产企业、流通企业 对苏宁的信心。

中国家电协会副理事长姜风强调:“如果通过资本的融合、渗透 能使生产厂商与经销商的利益更紧密结合,将有利于双方的长远合作。

”从国美、苏宁看量贩店未来的发展与上游厂商的互动关系国美、苏宁虽然在媒体上经常被称为互相竞争的对手,但是我们认为,从某 种意义上说他们是合作者更恰当。

他们被称为互相竞争的对手的原因往往是相似 的战略,相似的营销手法。

但是,我们认为,国美和苏宁实际上是一种新的家电 的销售的模式的代表。

与他们相对应的是那些大百货商场、厂商直接控制的专卖 店等等这些传统的渠道。

对上游厂商来说,国美、苏宁这样的大型家电销售商的出现,既带来了机遇 又带来了挑战。

国美、苏宁对厂商而言,最具有吸引力的地方在于它的销量是别的渠道所无 法相比的。

与百货商店相比,这样的家电量贩店的特点在于更专业化,网络化的 分布,服务体系完备,人员更有经验,有比较好的社会形象。

量贩店能够带给厂 商在目前这样竞争激烈的市场形势下不仅仅是眼前的销售额。

量贩店可能带来的 是厂商市场的占有率、未来的渠道方向的变化。

但是,量贩店形式的出现也给上游的生产厂商带来了巨大的压力。

首先是与 原有的渠道之间的竞争。

最突出的体现是原有的大商场和新出现的量贩店之间的 竞争。

他们之间因为顾客群的相似,不可避免的会发生竞争。

这种竞争对于上游 厂商来说就很可能会造成两难的选择,或者是选择大商场,或者是量贩店。

目前 来看,大商场里的家电产品越来越少,呈现衰落的趋势。

而原来一些声称自己不 会进入量贩店的厂商的产品反而出现在国美或者苏宁的展板上。

其次是上游厂商对渠道的控制面临巨大的挑战。

原来的模式是,上游厂商根 据自己的调研,生产产品,选择渠道。

对于渠道的控制,价格的控制,厂商就具 有较大的发言权。

而对于量贩店来说,最重要的事薄利多销,那么厂商的控制就 不能太强。

否则,量贩店的优势就会丧失很多。

而且,量贩店完全可以凭借自身

的巨大销售量和厂商进行讨价还价。

厂商对于能够影响自身巨大利益的量贩店的 要求也不能坐视不理。

量贩店在销量增大,力量增强之后,可以反过来根据自己的发展去影响上游 的厂商。

无论国美还是苏宁都已经在这方面迈出了第一步。

国美通过的是定制的 形式,而苏宁则号称进入生产领域。

无论他们采用了哪种形式,我们认为实质都 是一样的。

那就是,对上游厂商进行反控制。

控制与反控制永远都是矛盾。

那么着一对矛盾发展的结果是什么呢?我们认 为,现在下结论还为时过早。

但是对于量贩店来说,有几个方面可能是这个矛盾 发展的重要影响因素。

量贩店的规模,这里的规模不在于单个商场的规模。

而在于整个集团的规模, 网点的设置合理性,在市场中的占有率。

量贩店的自我控制能力是至关重要的。

国美、苏宁对自己的内部管理的能力 是随着规模扩大而逐渐提升的。

但是,是否能不断的适应自己的发展速度则是至 关重要的。

如何能保持一个合适的发展速度,加强内部控制,可能是国美、苏宁 的生死攸关的问题。

新经济的影响。

新经济的发展日新月异,是不是能跟上时代的脚步也是和重 要的一点。

WTO 的影响。

加入世贸组织的影响是巨大的。

如果不认识到这一点,在将来 的市场竞争中必然处于下风。

国际商业资本的进入,将不仅仅是对国美和苏宁市 场份额的挑战。

他们带来的可能是整个市场的革命性的变革。

对于国美苏宁的话题会随着他们的发展不断继续,我们限于时间和篇幅就不再做更多的讨论。

但是我们相信,随着市场经济的不断发展,我们会有越来越多的优秀企业不断涌现。

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